En la economía subsiguiente a la industria de las chimeneas tres cosas serán esenciales para el arte del liderazgo. Se debe analizar la situación total. Las necesidades de la tarea, la estructura de la organización y el sistema sociotécnico habrán de comprenderse plenamente con algo más que un conocimiento superficial del entorno externo. Las necesidades de desarrollo y cambio de las personas intervinientes -no solamente los liderados sino también los líderes- habrán de ser evaluadas de un modo sensato y luego relacionadas con las expectativas cambiantes del cliente. Y finalmente, el objeto del liderazgo y, por lo tanto, su influencia será necesario que cambien con el paso del tiempo.
Como he argumentado anteriormente, los trabajadores del conocimiento tendrán, al menos en su área de especialización, una capacidad y un nivel de conocimiento superiores a aquéllos a que pueden aspirar los líderes. Los trabajadores a domicilio enlazados por redes informáticas con la oficina desaparecerán materialmente del centro de trabajo y no estarán sometidos a una estrecha supervisión. Los emprendedores internos tendrán mucho que aportar a la organización, pero tendrán la posibilidad de retirar su munificencia si se sienten a disgusto con la forma en que se les dirige.
Esto significa que el liderazgo se apartará todavía más de la competencia por el poder y se dedicará a la creación de una relación especial.
Rosalind Coward en su libro Our Treacherous Hearts argumenta convincentemente que, por tradición, las mujeres han dejado puestos de bastante altura para dedicarse a las tareas del hogar y a cuidar de sus hijos para escapar de las exigencias de la organización para que se compitiera por una determinada categoría. La organización impulsada por la información necesitará que sus líderes, tanto masculinos como femeninos, apliquen al liderazgo la sensibilidad y las habilidades para crear relaciones que son características del género femenino. Los modelos que he elegido no son nuevos. Son, sin embargo, aquellos que han ofrecido continuamente la mejor manera de aplicar con sensatez el estilo de liderazgo correcto en el momento oportuno. Creo que ellos continuarán haciéndolo así.
Desde hace tiempo se ha sostenido la idea de que los mejores líderes son aquéllos a los que se les considera firmes pero justos. Para lograr esto, todo lo que usted necesita es poder ser flexible y coherente al mismo tiempo. Esto no es la paradoja que puede parecer. Solamente si usted es flexible como líder podrá conseguir que su estilo sea apropiado para todas las influencias indicadas más arriba. La única manera de que le consideren un líder coherente es que su estilo sea invariablemente coherente con la situación cambiante a medida que ésta se vaya produciendo. En realidad, es así de sencillo. Tiene que contar con una gama de habilidades que le capaciten para hacerlo bien a la primera todas las veces, y entonces dirán de su liderazgo decisivo y sensible que es "firme pero justo".
Las fuerzas que actúan en el liderazgoSubir
El equipo considera que el líder es la persona que les trae el éxito. Tannenbaum y Schmidt vieron el éxito íntimamente relacionado con la capacidad del líder para aplicar el estilo de liderazgo que era apropiado a lo que ellos llamaban las "tres fuerzas". Las fuerzas en el entorno, las fuerzas en el grupo o equipo de trabajo, y las fuerzas en el propio líder.
Fuerzas en el EntornoSubir
- ¿Cómo es la naturaleza de la tarea?
* ¿simple o compleja?
* ¿nueva o rutinaria?
* ¿agradable o desagradable?
* ¿destacable o cotidiana?
* ¿con alto riesgo de errores?
* ¿resultado de poco o mucho valor?
- ¿Cuál es el clima económico, social y legislativo?
- ¿Cuál es el entorno de trabajo actual?
* ¿recursos disponibles?
* ¿nivel actual de tecnología?
* ¿jerarquía, tanto formal e informal?
* ¿hay consideraciones estructurales o culturales que deban tenerse en cuenta?
- ¿Cuáles son las consideraciones temporales
Fuerzas en el Equipo de TrabajoSubir
- ¿Ha disfrutado el equipo de un éxito previo en una tarea similar?
- ¿Es el equipo un grupo de trabajo establecido?
- ¿Ha disfrutado el equipo de autonomía en la gestión de tareas y toma de decisiones anteriormente?
- ¿Comprende y comparte totalmente las metas el grupo?
- ¿Están implicados en la tarea los valores del equipo?
- ¿Está preparado el equipo para un mayor desarrollo de la autonomía y toma de decisiones?
- ¿Ha demostrado el equipo dedicación y capacidad para cumplir las fechas límite?
Fuerzas en el LíderSubir
- ¿Tiene el líder un historial de éxitos con este equipo?
- ¿Cuál es el estilo preferido o "zona de tranquilidad" del líder?
* ¿autocrático?
* ¿democrático?
* ¿no intervencionista?
- ¿Confía el líder lo bastante en su grupo para aceptar sin más su resultado?
* ¿Está el líder bajo presión por los plazos de tiempo?
Haciendo balance de las preguntas anteriores, el líder del equipo puede decidir el estilo de liderazgo apropiado para cualquier situación, dependiendo del nivel de madurez, como se indica en la figura 5.1.
Puede decidir que es apropiado decir al equipo lo que ha de hacer. Esto es, que puede dar instrucciones claras y completas, establecer metas y prioridades inequívocas, y establecer y mantener una supervisión eficaz de los procedimientos. Igualmente puede decidirse a utilizar un enfoque de actuar en función del tiempo, especialmente en un caso de urgencia. Por poner un ejemplo extremo, si unos atracadores organizan un tiroteo de mil demonios en unas grandes oficinas, es perfectamente razonable que el más democrático de los líderes grite: "¡Agachad todos la cabeza!" y que, mientras dure la emergencia, se olvide de la toma de decisiones democrática en interés del bien general.
Se consigue un pequeño distanciamiento del extremo autocrático de la escala cuando el líder opta por vender la decisión. Para asegurar el compromiso del grupo, el líder puede decidir que es apropiado emplear algo de tiempo en convencer al equipo de que obtendrán determinadas ventajas al hacer lo que él desea que hagan.
Cuando el buen juicio y el compromiso del equipo permitan un enfoque de ese tipo, el líder puede decidir cuál es la mejor línea de actuación y poner a prueba la decisión en lo concerniente a su aceptación por el grupo. No hace falta decir que este enfoque solamente es válido para el líder que está preparado para reconsiderar la decisión original en vista de la respuesta del grupo.
Consultar al grupo significa que se produce un genuino período de consulta y que cualquier resultado refleja realmente las aportaciones de hechos o sentimientos de los miembros del grupo. No es una oportunidad para una simulación de compromiso seguida por la implantación de las medidas que el líder tuviera en mente desde el principio. Las personas son muy sensibles ante un juego de este tipo y, más tarde o más temprano, acaban respondiendo efectivamente.
El enfoque conjunto se utiliza cuando el líder tiene suficiente confianza en el grupo para sentarse con ellos como si no fuese más que el primero entre iguales y alcanzar un resultado verdaderamente democrático. El líder eficiente es plenamente consciente de que este enfoque es costoso en gasto de tiempo y requiere de él unas habilidades excepcionales que van desde un elevado grado de sencillez hasta la capacidad de asegurar a todos los miembros del equipo la oportunidad de expresar sus ideas con libertad. También ha de poder solventar la situación en que un miembro del equipo mantenga una opinión diferente de la del resto del equipo y que sea un obstáculo para alcanzar el consenso. La psicología de tales situaciones es conocida y los líderes eficaces controlan la situación de tal modo que las posibilidades adversas no se materializan.
Autor: Tom Lambert
Fuente bibliográfica: Instrumentos clave para la gestión empresarial
Tom Lambert, Key Management Tools, 1 ed.
© Tom Lambert 1993
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